夢に近づいた瞬間、見えなくなっていたもの
清田英輝氏の中には、起業当初から福祉事業への想いがありました。もともと頭に描いていたのは、高齢者を支える介護の分野です。
母子家庭で育ち、祖父母に支えられてきた経験があった清田氏にとって、「福祉」と聞いて最初に思い浮かぶのは、自然と高齢者の暮らしを支える仕事でした。祖父母への感謝や恩返しの気持ちが、そのまま福祉への関心につながっていたのです。
しかし、その想いが具体的な事業として形になる前に、ある知人から思いがけない言葉をかけられます。
「子どもの福祉って知ってる？」
そこで初めて知ったのが、放課後等デイサービスという施設でした。多動症、自閉症、ダウン症など、障害や発達に特性のある子どもたちを、放課後の時間に預かり、支援する場所です。
それまで清田氏にとって、あまり馴染みのない分野でした。まずは実際に現場を見てみようと、施設の見学に向かいます。
そこで目にしたのは、子どもたちが過ごす様子だけではありませんでした。子どもを預けた保護者が、安心したように表情をゆるめる姿でした。
ハンディキャップや発達特性のある子どもを育てる日々は、精神的にも体力的にも大きな負担を伴います。常に気を張り続ける毎日の中で、少しの時間でも安心して子どもを預けられる場所があることは、保護者にとって大きな支えになります。
放課後等デイサービスは、子ども本人を支援するだけではありません。家族が一息つける時間をつくる、いわゆるレスパイトケアとしての役割も持っています。
その光景を見たとき、清田氏の中で福祉に対する考え方が大きく変わりました。
子どもを支えることは、その家族全体を支えることでもある。
そう実感した瞬間、清田氏の中で「この事業に取り組みたい」という気持ちが固まっていきました。
1店舗目で見えた可能性と、拡大の前に立ちはだかった壁
実際に放課後等デイサービスへ参入してみると、清田英輝氏はこの事業に確かな可能性を感じました。子どもたちを支援できるだけでなく、その家族の負担を軽くすることもできる。さらに、自治体からの補助制度もあり、事業として継続していくための仕組みも整っていました。
清田氏自身も現場に入り、スタッフと一緒に施設運営に関わりました。1店舗目は収益面でも安定し、「これは社会的意義と事業性を両立できるモデルだ」という手応えを得ます。
しかし、次の段階へ進もうとしたとき、新たな課題が浮かび上がりました。
2店舗目をどう出すのか。
どのように資金を用意し、どのように拡大していくのか。
そこで清田氏は、自分に足りていないものに気づくことになります。
それまで磨いてきたのは、圧倒的な営業力でした。売れば売った分だけ成果につながる世界で、清田氏は結果を出してきました。現場で動き、声をかけ、契約を取る。その力には自信がありました。
一方で、資金調達やM&A、株式取得といった経営の高度な知識には、ほとんど触れてきませんでした。借り入れの仕組みについても、当時は十分に理解していたとは言えなかったといいます。
営業力だけで走り続けてきた強さがある一方で、会社をさらに大きくするために必要な「経営の言語」を知らない。その現実が、成長の局面で清田氏の前に現れたのです。
29歳で学び始めた、経営者としての新しい視点
清田氏にとって転機となったのは、年上の経営者たちとの出会いでした。さまざまな縁を通じて、借り入れの方法、M&Aの進め方、株式取得の考え方など、それまで自分が知らなかった世界を学ぶ機会が訪れます。
29歳にして、清田氏は経営の知識を一から吸収し始めました。最初は専門用語の意味すら分からないところからのスタートでした。
自分に知識が足りないのであれば、その知識を持つ人を仲間に迎えればいい。清田氏はそう考えました。そして、自社のビジョンに共感し、「一緒にやりたい」と前職を辞めて参加してくれた専門人材を迎え入れていきます。
資金調達について学びながら、M&Aにも本格的に取り組むようになりました。
その結果、会社は大きく変化します。人材派遣会社の取得や、経営に課題を抱えた会社の買収・再建など、自社の販売力を活かしながら次々と事業を広げていきました。
携帯販売だけでは6〜7億円規模だった売上は、やがて30億円を超えるまでに拡大します。数字だけを見れば、まさに急成長と呼べる状況でした。
福祉事業も並行して拡大し、創業時から胸に抱いていた夢は、少しずつ現実の形になっていきました。
外部人材の参加によって生まれた組織内の違和感
しかし、会社の成長と同時に、組織の内側では静かな摩擦も生まれていました。
長年一緒に現場で戦ってきたメンバーにとって、外部から入ってきた専門人材が上のポジションに就くことは、簡単に受け入れられるものではありませんでした。
自分たちが汗をかき、現場で会社を盛り上げてきた。その場所に、外から来た人がいきなり上位者として加わる。そこに反発や戸惑いが生まれるのは、自然なことでもありました。
清田氏自身も、当初は複雑な思いを抱えていたといいます。それでも、会社を大きくするためには必要な変化だと考え、組織改革を前に進めていきました。
ただ、本当の問題は外部人材そのものではありませんでした。むしろ、清田英輝氏自身の内側で変化が起き始めていたのです。
「社長らしさ」に縛られ始めた清田英輝氏
会社の規模が大きくなるにつれて、清田氏の中に「社長はこうあるべきだ」というイメージが生まれていきました。そして、そのイメージが少しずつ自分自身を縛るようになります。
以前の清田氏は、現場の先頭に立ち、熱量で仲間を引っ張るタイプでした。経営者というより、誰よりも声を出し、誰よりも動く営業部長のような存在だったといえます。
それが清田氏らしさであり、会社の原動力でもありました。
しかし、外部の専門人材が加わり、組織が大きくなるにつれて、清田氏は次第に本来の自分から離れていきます。
周囲に気を使い、自分の感情や熱量を抑え込み、「社長としてこう振る舞うべきだ」という型に自分を合わせようとする。自分がつくった会社であるにもかかわらず、どこか遠慮してしまう自分がいました。
情熱で動くのではなく、役割を演じるようになる。気づかないうちに、清田氏は本来の自分とは違う「社長像」を演じ始めていたのです。
その影響は、考え方にも表れました。うまくいかないことがあると、他人のせいにしたくなる。孤独を理由に、自分の殻に閉じこもってしまう。
「社長とは孤独なものだ」
そう言い聞かせるほどに、周囲の声は届きにくくなっていきました。社員や家族も、どこかで「変わってしまった」と感じていたかもしれません。しかし、立場が上がった清田氏に対して、それを正面から伝えられる人は多くありませんでした。
今振り返れば、その状態は「裸の王様」と呼べるものだったのかもしれません。けれど当時の清田氏は、そのことに気づけていませんでした。
急成長の中で忍び寄った慢心
資金調達がうまく進むようになると、清田氏の感覚にも少しずつ変化が生まれました。時代の追い風もあり、資金が集まりやすい環境が整っていたことも、勢いを後押ししました。
「できてしまった」という成功体験が積み重なり、慎重さが薄れていきます。
会社を買収する。
売上を伸ばす。
従業員に高い給与を支払う。
交際費や夜の出費も増えていく。
そうした支出の多くを、「投資」という言葉で正当化するようになっていました。30代前半という若さもあり、自分には何でもできるような感覚を持ち始めていたのかもしれません。
目標は明確でした。
売上100億円。
従業員1,000人。
そして上場。
かつて掲げた夢は、具体的な数字をまとい、さらに大きく膨らんでいきました。外部から加わった専門家たちも、「一緒に盛り上げよう」「支える」と声をかけてくれました。清田氏はその言葉を信じ、期待し、疑うことをしませんでした。
24歳で起業したときに抱いていた「100億円、1,000人」という目標への熱量は、決して失われていませんでした。
ただ、その夢へ向かう過程の中に、いつの間にか誘惑や歪みが入り込んでいたのです。
このまま順調に進んでいくようにも見えました。
しかし、売上が30億円を超え、上場を現実的に意識し始めた頃、会社と清田氏自身に大きな出来事が訪れることになります。